الرئيسية
تؤثر
البيئة الخارجية تأثيرًا بالغًا على نجاح المؤسسة لما توفره لها من فرص أو
تفرضه عليها من تهديدات، والبيئة الخارجية ونقصد بها الظروف المؤثرة على
المنظمة وتكون من خارجها، وهذه البيئة الخارجية درجات، منها البيئة الكلية
وهي القوى السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية، وهذه البيئة لا
يمكن التحكم بها ولا السيطرة عليها لأنها خارج إمكانات أي مؤسسة، وهناك
البيئة الصناعية أو البيئة التنافسية، وهي بيئة خارج نطاق المؤسسة ولكن
يمكن التعامل معها بصورة ما وهذا هو موضوع المقال.
والهدف
النهائي من تقييم المنظمة للبيئة الصناعية التي تنتمي إليها هو معرفة طبيعة
ما يواجهها من فرص وتهديدات في هذه الصناعة، والتعرف على محددات النجاح
عند التعامل مع العملاء والموردين والمنافسين الحاليين والمنافسين
المحتملين، ويترتب على التعرف على البيئة بوضوح إمكانية وضع الاستراتيجيات
التي تعمل على استغلال الفرص المتاحة في السوق، والتي تتناسب مع رسالة
وإمكانات وأهداف المنظمة وسياساتها، ونموها وطبيعة طموحات إدارتها
واستعدادها لتحمل درجة معينة من المخاطرة.
وتتكون البيئة
الصناعية 'التنافسية' مما يلي:
1ـ المنافسون الحاليون:
يتوقف
ما تحصل عليه المنظمة من حصة تسويقية على قوتها النسبية بالمقارنة
بالمنافسين، وبصفة عامة فإن نقاط ضعف المنافسين تمثل فرصة للمنظمة، كما أن
التهديد الذي تواجهه المنظمة هو نتيجة نقاط قوة للمنافسين.
ـ
وعلى المنظمة أن تجمع معلومات دقيقة تمكنها من معرفة مدى توافر محددات
النجاح داخل المنظمات المتنافسة.
نقاط القوة عند المنافسين:
ـ
القدرة على تخفيض الأسعار.
ـ جودة السلع والخدمات.
ـ
القدرة على التطوير والابتكار.
ـ السمعة وثقة العملاء.
ـ
كفاءة وجودة سياسات البيع والترويج.
ـ موقع المصنع ومراكز
التوزيع.
ـ نوعية العمالة.
ـ جودة
الاستراتيجيات.
ـ الخبرة في الصناعة.
ـ
العلاقة مع الموردين.
ـ القدرة على الحصول على الموارد
الأولية بسعر مناسب.
ـ تكامل تشكيلة المنتجات.
حدة
المنافسة بين المنافسين:
تزداد حدة المنافسة بين
المنافسين الحاليين أي بين المنظمات التي تعمل حاليًا في الصناعة كلما زاد
عدد منظمات الصناعة وتساوت القوة النسبية لهم وكثرت محاولات تخفيض السعر
واتباع استراتيجيات عدائية.
وتُقاس حدة المنافسة باستخدام
المعايير التالية:
أـ عدد المنافسين: تزداد المنافسة حدة
كلما زاد عدد المنافسين، وإذا وصل السوق إلى حد التشبع بحيث لا يمكن زيادة
عدد المستهلكين أو زيادة معدل استهلاكهم.
ب ـ العلامات
التجارية: تزداد حدة المنافسة بين الشركات التي تنتج منتجات بدون علامات
تجارية بحيث يسهل على المستهلك الانتقال من منظمة إلى أخرى دون أن يتحمل
تكلفة إضافية.
ج ـ تكلفة التحول: تزداد حدة المنافسة إذا
كان يمكن للعميل أن يتحول من منظمة إلى أخرى بدون تكلفة؛ كمن يتحول من سوبر
ماركت إلى آخر، وبالعكس من ذلك لمن يريد تغيير جهاز حاسب آلي إلى آخر فإنه
سيترتب عليه تكلفة نقل حيث إن هناك برامج لن تصلح للتعامل مع الحاسب
الجديد.
د ـ حجم منظمات الصناعة: تزداد حدة المنافسة كلما
صغرت منظمات الصناعة الواحدة وتقاربت أحجامها فحين يقل ذلك التنافس كلما
كان هناك شركات كبيرة وقليلة حيث يتسم السوق بما يسمى احتكار القلة حيث
يفرض هؤلاء الأقوياء أسعارهم وشروطهم على السوق كله.
هـ
هامش الربح: كلما زاد هامش الربح كلما أغرى ذلك منظمات الصناعة على الدخول
في حرب سعرية واتباع استراتيجيات هجومية والقيام بحملات إعلانية مكثفة.
ـ
وكذلك هامش الربح الكبير يغري المنافسين الجدد على الدخول في الصناعة
وبالتالي تزداد حدة المنافسة.
وـ ثقافة العميل: كلما قلت
ثقافة العميل وإدراكه بالخصائص الحقيقية للسلعة كلما زادت حدة المنافسة بين
منظمات الصناعة نظرًا لإمكانات استخدام الإعلانات للتأثير على العميل.
ز
ـ مرونة الإنتاج: تزداد حدة المنافسة بين منظمات الصناعة كلما لم تستطع
منظمات الصناعة التحكم في الكميات المنتجة وبالتالي كان هناك احتمال لزيادة
العرض عن الطلب.
فشركات الطيران لا تستطيع إلغاء رحلة؛ لأن
هناك عدد محدود من الركاب عليها، وبالتالي تلجأ لإجراء تخفيضات في فترات
الركود الموسمية مما يزيد من حدة المنافسة خلال هذه الفترات.
ح
ـ تكلفة الخروج من الصناعة: تزداد حدة المنافسة إذا لم يكن من الممكن
للمنظمة الخروج من الصناعة دون تحمل خسائر كبيرة عند التصفية، ويكون ذلك في
مرحلة التدهور حيث تحاول المنظمات الكبيرة إخراج المنظمات الصغيرة من
السوق كمحاولة لتحقيق تخفيض الكمية المعروضة من السلع والخدمات.
2ـ
المنافسون المحتملون:
لا تتوقف المنافسة على المنافسين
الحاليين بل تمتد لتشمل المنافسين المحتملين الذي ينتجون وينتظرون الفرصة
للدخول في السوق، والتهديد الأساسي من دخول منافسين جدد هو احتمال زيادة
العرض عند الطلب. وبالتالي انخفاض الأسعار.
وهناك بعض
الحالات الاستثنائية حيث دخول منظمة قوية يمثل فرصة لإمكانياتها بجذب
مستهلكين جدد وتنمية الصناعة ككل، خاصة إذا كانت منتجات الصناعة لا تحمل
علامة تجارية.
وتختلف الصناعات من حيث صعوبة دخول منافسين
جدد إليها، فهناك خصائص تشكل في حد ذاتها حاجزًا يمنع ويحول دون دخول
منافسين جدد وهذه الخصائص هي:
1ـ انتشار العلامات التجارية:
ويمكن
ملاحظة ذلك في سوق مساحيق الغسيل حيث يسبق عادة تقديم المنتج الجديد حملة
إعلانية مكثفة كمحاولة لتحويل العميل عن العلامة التي تعود على استخدامها
ولكن الصعوبة تختلف من الدواء إلى الصابون، حيث يسهل التأثير على المستهلك
وإقناعه بالتحول إلى علامة تجارية جديدة، ولذلك فإن دخول منافسين جدد في
صناع الدواء أصعب من دخول منافسين جدد في صناعة الصابون.
2ـ
الاستثمار المبدئي:
كلما زاد الاستثمار المبدئي المطلوب
كلما كان هناك صعوبة في دخول منافسين جدد، وكلما اعتبر ذلك فرصة للمنظمات
التي تعمل في الصناعة.
3ـ الحجم:
يتطلب
النجاح في بعض الصناعات الوصول إلى حجم معين حتى تتمكن المنظمة من الإنفاق
على الإعلام والبحوث والتدريب والبعثات، فالمنظمات الكبيرة يمكن أن تنفق
على ذلك.
كما أن الشركات الكبيرة يمكنها الدخول في منافسة
سعرية اعتمادًا على ما تتمتع به من وفورات الحجم الكبير في مجال الإنتاج
والتسويق وخدمات ما بعد البيع والتمويل والشراء، مثل صناعة الحديد والصلب.
4ـ
عمر المنظمة:
كلما زادت العلاقة بين طول فترة العمل في
الصناعة وبين الخبرة المتخصصة المؤثرة في نجاح المنظمة في الصناعة، كلما
كانت هناك صعوبة في دخول منافسين جدد للصناعة، فطول الفترة ينمي بناء
علاقات قوية مع الموردين والعملاء كما يعني احتلال أماكن ممتازة للتوزيع،
ويزيد من احتمال الحصول على التراخيص والعقود.
5ـ السياسات
الحكومية:
تعتبر السياسات الحكومية التي تحدد عدد المنظمات
التي تعمل في الصناعة من أكبر العوائق لدخول منافسين جدد. فقد حددت الحكومة
المصرية عددًا من الشركات السياحية المصرح لها بتنظيم رحلات الحج والعمرة
مما خلق فرصة كبيرة لهذه المنظمات.
3ـ العملاء:
هم
القطاع المستهدف الذين يستهلكون السلع والخدمات التي تقدمها منظمات
الصناعة فقد تركز منظمة في صناعة الملابس على الشباب في حين تركز منظمة
أخرى على الأطفال أو السيدات.
ـ ومعرفة المنظمة برغبات
العملاء يمكِّنها من وضع استراتيجيات تجذبهم إليها وتحافظ عليهم بدلاً من
أن تجذبهم المنظمات المنافسة.
والتعرف على خصائص العملاء
يقيد المنظمة في النواحي الآتية:
1ـ اختيار نوع الصناعة:
عندما
وجدت شركة American Express أن المواطن الأمريكي يحصل على احتياجاته طويلة
الأجل من القروض ولكنه لا يستطيع الحصول على قرض من البنك لتمويل
احتياجاته اليومية، فوجدت في ذلك فرصًا لبدء صناعة كروت الائتمانCredit
card .
2ـ اختيار الموقع:
يلاحظ توطن معظم
مدن الملاهي الأمريكية بالقرب من الشاطئ ذلك لأنه لوحظ أن العميل يود أن
يقضي وقتًا مسليًا مع أسرته في الماء بعد أن يقضي فترة الصباح على الشاطئ.
3ـ
اختيار التكنولوجيا:
يؤثر خصائص العميل على اختيار نوع
التكنولوجيا المستخدمة، فرغبة العميل في الحصول على تذكرة ذهاب وعودة مرة
واحدة بدلاً من شراء تذكرة من الإسكندرية وأخرى من القاهرة دفع السكك
الحديدية إلى إدخال الحاسب الآلي والتي مكنت العميل من تحقيق رغبته.
4ـ
الموردون:
تمثل العلاقة بين المنظمة والموردين الذين
تتعامل معهم إحدى المحددات الهامة لنجاحها، حيث يمكن أن تحصل بعلاقتها
الحسنة على ميزة لا تتوافر لدى الآخرين من منظمات الصناعة وبالتالي تمثل
فرصة تميزها عنهم، وقد يحدث العكس ويكون الموردون أحد مصادر التهديد
للمنظمة التي تعوق نموها وبقاءها في السوق، وذلك لأن المنظمة تعتمد على
الموردين ليس فقط في الحصول على الموارد الأولية ومستلزمات الإنتاج، بل على
كل مدخلات المنظمة من معدات وقوى محركة وخدمات وتجهيزات.
وقد
يتمثل توقف إمداد أي منها أو عدم انتظام توريدها تهديدًا للمنظمة، كما
أنها وسيلة للحصول على الائتمان.
5ـ القوى العاملة:
غياب
العمالية المدربة في السوق المحلي قد تمثل تهديدًا للمنظمات التي تنافس في
السوق العالمي.
ـ وقد يمثل دوران العمل وعدم قدرة المنظمة
على المحافظة على العمالة المدربة لوجود منظمات تقدم شروط عمل أفضل،
التهديد الرئيس التي تعاني منها المنظمة.
6ـ السلع البديلة:
يزيد
تهديد السلع والخدمات البديلة في الأحوال التالية:
1ـ قدرة
السلع والخدمات البديلة على إشباع حاجات عملاء الصناعة بطريقة أرخص أو
أفضل.
2ـ عدم توافر المعرفة لدى العميل التي تمكنه من
المقارنة بين سعر وجودة المنتج البديل وسعر وجود المنتج الأصلي.
3ـ
عدم تحمل العميل لتكلفة تحول نتيجة اتخاذ قرار بشراء السلع والخدمات
البديلة.
4ـ إذا كان المنتج الأصلي هو المنتج الوحيد ولا
يمكن تعديله لقصور في الإمكانات
البيئة الخارجية تأثيرًا بالغًا على نجاح المؤسسة لما توفره لها من فرص أو
تفرضه عليها من تهديدات، والبيئة الخارجية ونقصد بها الظروف المؤثرة على
المنظمة وتكون من خارجها، وهذه البيئة الخارجية درجات، منها البيئة الكلية
وهي القوى السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية، وهذه البيئة لا
يمكن التحكم بها ولا السيطرة عليها لأنها خارج إمكانات أي مؤسسة، وهناك
البيئة الصناعية أو البيئة التنافسية، وهي بيئة خارج نطاق المؤسسة ولكن
يمكن التعامل معها بصورة ما وهذا هو موضوع المقال.
والهدف
النهائي من تقييم المنظمة للبيئة الصناعية التي تنتمي إليها هو معرفة طبيعة
ما يواجهها من فرص وتهديدات في هذه الصناعة، والتعرف على محددات النجاح
عند التعامل مع العملاء والموردين والمنافسين الحاليين والمنافسين
المحتملين، ويترتب على التعرف على البيئة بوضوح إمكانية وضع الاستراتيجيات
التي تعمل على استغلال الفرص المتاحة في السوق، والتي تتناسب مع رسالة
وإمكانات وأهداف المنظمة وسياساتها، ونموها وطبيعة طموحات إدارتها
واستعدادها لتحمل درجة معينة من المخاطرة.
وتتكون البيئة
الصناعية 'التنافسية' مما يلي:
1ـ المنافسون الحاليون:
يتوقف
ما تحصل عليه المنظمة من حصة تسويقية على قوتها النسبية بالمقارنة
بالمنافسين، وبصفة عامة فإن نقاط ضعف المنافسين تمثل فرصة للمنظمة، كما أن
التهديد الذي تواجهه المنظمة هو نتيجة نقاط قوة للمنافسين.
ـ
وعلى المنظمة أن تجمع معلومات دقيقة تمكنها من معرفة مدى توافر محددات
النجاح داخل المنظمات المتنافسة.
نقاط القوة عند المنافسين:
ـ
القدرة على تخفيض الأسعار.
ـ جودة السلع والخدمات.
ـ
القدرة على التطوير والابتكار.
ـ السمعة وثقة العملاء.
ـ
كفاءة وجودة سياسات البيع والترويج.
ـ موقع المصنع ومراكز
التوزيع.
ـ نوعية العمالة.
ـ جودة
الاستراتيجيات.
ـ الخبرة في الصناعة.
ـ
العلاقة مع الموردين.
ـ القدرة على الحصول على الموارد
الأولية بسعر مناسب.
ـ تكامل تشكيلة المنتجات.
حدة
المنافسة بين المنافسين:
تزداد حدة المنافسة بين
المنافسين الحاليين أي بين المنظمات التي تعمل حاليًا في الصناعة كلما زاد
عدد منظمات الصناعة وتساوت القوة النسبية لهم وكثرت محاولات تخفيض السعر
واتباع استراتيجيات عدائية.
وتُقاس حدة المنافسة باستخدام
المعايير التالية:
أـ عدد المنافسين: تزداد المنافسة حدة
كلما زاد عدد المنافسين، وإذا وصل السوق إلى حد التشبع بحيث لا يمكن زيادة
عدد المستهلكين أو زيادة معدل استهلاكهم.
ب ـ العلامات
التجارية: تزداد حدة المنافسة بين الشركات التي تنتج منتجات بدون علامات
تجارية بحيث يسهل على المستهلك الانتقال من منظمة إلى أخرى دون أن يتحمل
تكلفة إضافية.
ج ـ تكلفة التحول: تزداد حدة المنافسة إذا
كان يمكن للعميل أن يتحول من منظمة إلى أخرى بدون تكلفة؛ كمن يتحول من سوبر
ماركت إلى آخر، وبالعكس من ذلك لمن يريد تغيير جهاز حاسب آلي إلى آخر فإنه
سيترتب عليه تكلفة نقل حيث إن هناك برامج لن تصلح للتعامل مع الحاسب
الجديد.
د ـ حجم منظمات الصناعة: تزداد حدة المنافسة كلما
صغرت منظمات الصناعة الواحدة وتقاربت أحجامها فحين يقل ذلك التنافس كلما
كان هناك شركات كبيرة وقليلة حيث يتسم السوق بما يسمى احتكار القلة حيث
يفرض هؤلاء الأقوياء أسعارهم وشروطهم على السوق كله.
هـ
هامش الربح: كلما زاد هامش الربح كلما أغرى ذلك منظمات الصناعة على الدخول
في حرب سعرية واتباع استراتيجيات هجومية والقيام بحملات إعلانية مكثفة.
ـ
وكذلك هامش الربح الكبير يغري المنافسين الجدد على الدخول في الصناعة
وبالتالي تزداد حدة المنافسة.
وـ ثقافة العميل: كلما قلت
ثقافة العميل وإدراكه بالخصائص الحقيقية للسلعة كلما زادت حدة المنافسة بين
منظمات الصناعة نظرًا لإمكانات استخدام الإعلانات للتأثير على العميل.
ز
ـ مرونة الإنتاج: تزداد حدة المنافسة بين منظمات الصناعة كلما لم تستطع
منظمات الصناعة التحكم في الكميات المنتجة وبالتالي كان هناك احتمال لزيادة
العرض عن الطلب.
فشركات الطيران لا تستطيع إلغاء رحلة؛ لأن
هناك عدد محدود من الركاب عليها، وبالتالي تلجأ لإجراء تخفيضات في فترات
الركود الموسمية مما يزيد من حدة المنافسة خلال هذه الفترات.
ح
ـ تكلفة الخروج من الصناعة: تزداد حدة المنافسة إذا لم يكن من الممكن
للمنظمة الخروج من الصناعة دون تحمل خسائر كبيرة عند التصفية، ويكون ذلك في
مرحلة التدهور حيث تحاول المنظمات الكبيرة إخراج المنظمات الصغيرة من
السوق كمحاولة لتحقيق تخفيض الكمية المعروضة من السلع والخدمات.
2ـ
المنافسون المحتملون:
لا تتوقف المنافسة على المنافسين
الحاليين بل تمتد لتشمل المنافسين المحتملين الذي ينتجون وينتظرون الفرصة
للدخول في السوق، والتهديد الأساسي من دخول منافسين جدد هو احتمال زيادة
العرض عند الطلب. وبالتالي انخفاض الأسعار.
وهناك بعض
الحالات الاستثنائية حيث دخول منظمة قوية يمثل فرصة لإمكانياتها بجذب
مستهلكين جدد وتنمية الصناعة ككل، خاصة إذا كانت منتجات الصناعة لا تحمل
علامة تجارية.
وتختلف الصناعات من حيث صعوبة دخول منافسين
جدد إليها، فهناك خصائص تشكل في حد ذاتها حاجزًا يمنع ويحول دون دخول
منافسين جدد وهذه الخصائص هي:
1ـ انتشار العلامات التجارية:
ويمكن
ملاحظة ذلك في سوق مساحيق الغسيل حيث يسبق عادة تقديم المنتج الجديد حملة
إعلانية مكثفة كمحاولة لتحويل العميل عن العلامة التي تعود على استخدامها
ولكن الصعوبة تختلف من الدواء إلى الصابون، حيث يسهل التأثير على المستهلك
وإقناعه بالتحول إلى علامة تجارية جديدة، ولذلك فإن دخول منافسين جدد في
صناع الدواء أصعب من دخول منافسين جدد في صناعة الصابون.
2ـ
الاستثمار المبدئي:
كلما زاد الاستثمار المبدئي المطلوب
كلما كان هناك صعوبة في دخول منافسين جدد، وكلما اعتبر ذلك فرصة للمنظمات
التي تعمل في الصناعة.
3ـ الحجم:
يتطلب
النجاح في بعض الصناعات الوصول إلى حجم معين حتى تتمكن المنظمة من الإنفاق
على الإعلام والبحوث والتدريب والبعثات، فالمنظمات الكبيرة يمكن أن تنفق
على ذلك.
كما أن الشركات الكبيرة يمكنها الدخول في منافسة
سعرية اعتمادًا على ما تتمتع به من وفورات الحجم الكبير في مجال الإنتاج
والتسويق وخدمات ما بعد البيع والتمويل والشراء، مثل صناعة الحديد والصلب.
4ـ
عمر المنظمة:
كلما زادت العلاقة بين طول فترة العمل في
الصناعة وبين الخبرة المتخصصة المؤثرة في نجاح المنظمة في الصناعة، كلما
كانت هناك صعوبة في دخول منافسين جدد للصناعة، فطول الفترة ينمي بناء
علاقات قوية مع الموردين والعملاء كما يعني احتلال أماكن ممتازة للتوزيع،
ويزيد من احتمال الحصول على التراخيص والعقود.
5ـ السياسات
الحكومية:
تعتبر السياسات الحكومية التي تحدد عدد المنظمات
التي تعمل في الصناعة من أكبر العوائق لدخول منافسين جدد. فقد حددت الحكومة
المصرية عددًا من الشركات السياحية المصرح لها بتنظيم رحلات الحج والعمرة
مما خلق فرصة كبيرة لهذه المنظمات.
3ـ العملاء:
هم
القطاع المستهدف الذين يستهلكون السلع والخدمات التي تقدمها منظمات
الصناعة فقد تركز منظمة في صناعة الملابس على الشباب في حين تركز منظمة
أخرى على الأطفال أو السيدات.
ـ ومعرفة المنظمة برغبات
العملاء يمكِّنها من وضع استراتيجيات تجذبهم إليها وتحافظ عليهم بدلاً من
أن تجذبهم المنظمات المنافسة.
والتعرف على خصائص العملاء
يقيد المنظمة في النواحي الآتية:
1ـ اختيار نوع الصناعة:
عندما
وجدت شركة American Express أن المواطن الأمريكي يحصل على احتياجاته طويلة
الأجل من القروض ولكنه لا يستطيع الحصول على قرض من البنك لتمويل
احتياجاته اليومية، فوجدت في ذلك فرصًا لبدء صناعة كروت الائتمانCredit
card .
2ـ اختيار الموقع:
يلاحظ توطن معظم
مدن الملاهي الأمريكية بالقرب من الشاطئ ذلك لأنه لوحظ أن العميل يود أن
يقضي وقتًا مسليًا مع أسرته في الماء بعد أن يقضي فترة الصباح على الشاطئ.
3ـ
اختيار التكنولوجيا:
يؤثر خصائص العميل على اختيار نوع
التكنولوجيا المستخدمة، فرغبة العميل في الحصول على تذكرة ذهاب وعودة مرة
واحدة بدلاً من شراء تذكرة من الإسكندرية وأخرى من القاهرة دفع السكك
الحديدية إلى إدخال الحاسب الآلي والتي مكنت العميل من تحقيق رغبته.
4ـ
الموردون:
تمثل العلاقة بين المنظمة والموردين الذين
تتعامل معهم إحدى المحددات الهامة لنجاحها، حيث يمكن أن تحصل بعلاقتها
الحسنة على ميزة لا تتوافر لدى الآخرين من منظمات الصناعة وبالتالي تمثل
فرصة تميزها عنهم، وقد يحدث العكس ويكون الموردون أحد مصادر التهديد
للمنظمة التي تعوق نموها وبقاءها في السوق، وذلك لأن المنظمة تعتمد على
الموردين ليس فقط في الحصول على الموارد الأولية ومستلزمات الإنتاج، بل على
كل مدخلات المنظمة من معدات وقوى محركة وخدمات وتجهيزات.
وقد
يتمثل توقف إمداد أي منها أو عدم انتظام توريدها تهديدًا للمنظمة، كما
أنها وسيلة للحصول على الائتمان.
5ـ القوى العاملة:
غياب
العمالية المدربة في السوق المحلي قد تمثل تهديدًا للمنظمات التي تنافس في
السوق العالمي.
ـ وقد يمثل دوران العمل وعدم قدرة المنظمة
على المحافظة على العمالة المدربة لوجود منظمات تقدم شروط عمل أفضل،
التهديد الرئيس التي تعاني منها المنظمة.
6ـ السلع البديلة:
يزيد
تهديد السلع والخدمات البديلة في الأحوال التالية:
1ـ قدرة
السلع والخدمات البديلة على إشباع حاجات عملاء الصناعة بطريقة أرخص أو
أفضل.
2ـ عدم توافر المعرفة لدى العميل التي تمكنه من
المقارنة بين سعر وجودة المنتج البديل وسعر وجود المنتج الأصلي.
3ـ
عدم تحمل العميل لتكلفة تحول نتيجة اتخاذ قرار بشراء السلع والخدمات
البديلة.
4ـ إذا كان المنتج الأصلي هو المنتج الوحيد ولا
يمكن تعديله لقصور في الإمكانات
